(旧「賃金実務」を改題)
産労総合研究所 毎月1日・15日発行
Q&A実務講座

2007年5月1日号をもちまして、連載は終了いたしました。ありがとうございました。

掲載号 テーマ 概 要
最終回 2007年5月1日 今の時代に即した「人事評価」の目的・構造をどう考えたらよいか 最近は「人事評価制度」の見直しや再構築に関する相談を受ける機会が多い。そんな時には、まず「人事評価の目的とは何か?」といったところから考えていくことをお薦めしている。連載最終回にあたり、「人事評価」を考えてみるときにとらえておくべきポイントを改めて紹介する。
第23回 2007年4月1日 評価結果を給与額に反映させる際の留意点は かつては、給与は「生活保障」という考え方に立って支給されていることが多かったが、現在では「仕事貢献への対償」と考えるほうが主流となってきているようだ。給与のもつ意味を探り、本人の動機づけに上手くつなげていくための方策を考える。
第22回 2007年3月1日 社外の専門家を人事評価に活用することはできるか 社外の専門家を評価に活用する方法して広く普及しているものに、専門家が研修中の行動を観察することで、本人の能力特性を診断・評価する「アセスメント研修」がある。研修の意味と活用方法を具体例を交えて解説する。
第21回 2007年2月1日 評価の処遇への反映結果をどうフィードバックしたらよいか フィードバック面談で、「賞与」や「昇給」についても本人に伝えなければならず、面談を円滑に進めることができないという声が聞かれる。職場の上司が、フィードバック面談の本来の目的を損なうことなく、同時に処遇結果のフィードバックを行うための留意点、面談に臨む姿勢をお伝えする。
第20回 2007年1月1・15日 「役割等級制度」を構築するにはどうしたらよいか 社員のキャリア開発をより促進していくために、「役割等級制度」の導入を考えている企業も少なくないようである。制度構築に欠かせないポイントと留意点を提示する。
第19回 2006年12月1日 人事評価を「人材開発」に活用するためには処遇制度をどう構築すればよいか 「キャリア開発」という概念が一般的になり、今は、社員個々が自らキャリア開発を考える時代になってきた。会社は、求めるキャリアを明快に示し、的確に人事処遇を行うことが必要となる。代表的な処遇格付け制度である「職能資格制度」「役割等級制度」「ジョブ・グレード制度」をキャリア開発の視点から比較し、処遇制度を構築する際のポイントを提示する。
第18回 2006年11月1日 「仕事のプロセスの評価」を制度としてどのように構築するか 前号で、「行動上の課題」「能力的な特性の課題」を適性に形成することは、管理職にとって必要な「指導・育成力」であると述べた。この指導・育成力をある程度確保するためのものとして、多くの企業では「行動チェックリスト」や「能力評価要件」を用意している。今号では、これらを設定する際の考え方や運用の仕方について解説する。
第17回 2006年10月1日 「仕事のプロセスの評価」をどのように考えればよいのか 高い成果を出していくためには、適正な「プロセスの職務行動」を発揮できるようになることは欠かせない。そして、「適正な行動」を発揮するためには、そのための「能力特性」を本人が備えていることが必要である。「成果→行動→能力」の関係の捉え方、評価が課題形成へと繋がっていく仕組みを具体例をまじえて解説する。
第16回 2006年9月1日 「要素別評価」と「総合評価」の関係をどう考えればよいか 「評価項目」をさらに細分化して小項目(要素)を定め、それぞれについて評価した結果を合計して「総合評価」を導き出すと、どうも矛盾が生じるのだが・・・。こんな声をよく聞く。なぜ矛盾が起こるのか? 納得できる結果を得るために、総合評価と要素別評価との関係をどのように捉えれば良いのかを考える。
第15回 2006年8月1・15日 どのような考え方で「評価結果」を「賞与」に反映させるか 予め「評価項目」を定め、その項目ごとに評価した結果を賞与額に反映している企業も多いが、その反映の仕方に対して社員は納得しているのだろうか。「賞与」という処遇の機会を、本人の「動機づけ」にうまく繋げていくための評価結果の反映方法を考える。
第14回 2006年7月1日 「人事評価」の結果にメリハリを付けるには、どのようにすればよいか 人事評価のランク付けを行うと、「標準的である」という中間位が多くなってしまうことがよく起きる.。この「良い/悪い、どちらとも言えない」という中間的な評価段階は、どうしてもメッセージ性が弱くなり、本人に対する期待が感じられにくくなってしまう。これを避け、満足度のメッセージを明確に本人に伝えるための方策を提示する。
第13回 2006年6月1日 「絶対評価」における「評価ランク」をどのように考えればよいか 人事評価制度における「評価ランク」とは、評価者の認識レベル(「良い」のか「悪い」のか)を端的に表わすために数量化しているものである。そして、その認識を本人に正しく伝えていくには、標準性の確保はとても重要な課題となってくる。標準性を確保するために取り組みたい具体的な方策を提示する。
第12回 2006年5月1日 「業績」の評価要素を設定する場合の考え方のポイントは? 「業績」とは、社員に期待された役割に対する貢献度であると考えられる。「役割」に連動した「業績評価要素」の設定ポイントを紹介するとともに、、業績評価要素を示すことで、より適正な目標設定へと繋げていくことを解説する。
第11回 2006年4月1日 評価の「すり合わせ会議」をどのように運営したらよいか 人事評価のプロセスの一つとして「すり合わせ会議」を実施しているところは多いが、充分に機能しきれているだろうか。「すり合わせ会議」の意味・目的を再整理し、合理的な運営方法を解説する。
第10回 2006年3月1日 評価結果を処遇に反映させるねらいは 評価結果の処遇反映は、仕事のレベルアップを図っていくことを動機づけるために行うものであると考えられる。そのための効果的・合理的な反映方法を考える。
第9回 2006年2月1日 360度評価(多面評価)によるフィードバックを行う際の留意点は 360度評価は「職務行動の評価」にこそ、その持ち味を発揮することができるものである。仕事の仕方の問題点を探り、課題形成へとつなげていくための具体的な評価方法を紹介する。
第8回 2006年1月1・15日 「360度評価(多面評価)」の意味と実施上の留意点は 「360度評価」を導入する企業が増えつつある。360度評価を「信頼性の高い評価結果を自動的に出すシステム」であるという捉え方をしているところもあるのではないだろうか。評価結果の持つ意味と、有効に活用するための方法を提示する。
第7回 2005年12月1日 「人事評価」における「自己評価」の意味は 多くの企業では、「自己評価→上司評価→面接」というプロセスで人事評価を実施していることと思われる。適正な評価を行ううえでの自己評価の持つ意味を、本人・上司の両面から考える。
第6回 2005年11月1日 「目標達成度」を「業績」として評価し、そのまま「処遇反映」させてしまってよいか 「目標管理制度」における「目標達成度」と「業績」の関係を整理して構造化するとともに、「目標達成意欲」と「目標レベル向上意欲」の両方を促進できる「処遇反映」を行うための具体的な方法を紹介する。
第5回 2005年10月1日 上司の「評価の信頼性」を高めていくためにはどうしたら良いか 部下が上司の評価を受け入れるためには、評価への十分な「信頼」が不可欠であろう。「信頼性」を構成する要素を大きく3つに分けて考え、それぞれについて信頼性を低めてしまう原因と解決策を示す。
第4回 2005年9月1日 本人への評価のフィードバックは、どのように行うべきか フィードバックの目的は、本人のレベルアップを図ることにほかならない。目的に沿った「フィードバック面接」を行い、を成功に導くためのフィードバックの内容、方法を解説する。
第3回 2005年8月1・15日 「評価」を本人の仕事のレベルアップに繋げていくには 「評価」がなぜ仕事のレベルアップに繋がっていくのか? 評価の持つ意味を構造的に示すとともに、どのような評価をしていくことが有効なのかを解説する。
第2回 2005年7月1日 「評価すること」への管理職の抵抗感・緊張感を解くためには 「自分には評価者としての力量がない」と悩む管理職も多いと聞く。「管理職の使命とは何か?」を改めて考察し、使命を果たしていく上で職場の管理職が担っている「評価者としての役割」を明らかにする。
第1回 2005年6月1日 人事評価のネガティブなイメージを払拭するには ともすると、被評価者は「被害者意識」を、評価者は評価することへの「負担感」を持ってしまう「人事評価」を、ネガティブにとらえることなく制度として適正に運用していくための解決策を探る。

CLOSE